thumb
Фото: rusventure.ru

В сентябре 2014 года стартовал проект РВК и бизнес-инкубатора «Ингрия» по развитию инновационных экосистем в российских вузах и научных центрах, в ходе которого и был подготовлен отчет. Перед авторами отчета ставились задачи определить барьеры для трансфера технологий в России, проанализировать российский и международный опыт их преодоления и предложить соответствующие рекомендации.

В связи с практической направленностью отчета, авторы рассматривают проблему с точки зрения специалиста по управлению инновациями в университете или научной организации. Цель работы такого специалиста (не зависимо от фактического наименования его должности) — коммерциализация инноваций, то есть коммерческое использование компетенций и технологий организации в продуктах или процессах промышленного или потребительского назначения. Основным результатом работы такого специалиста являются коммерческие сделки, связанные с использованием РИД организации: в форме заказного НИОКР, покупки лицензии, создания стартапа (МИПа). Поэтому и инновационную экосистему авторы также рассматривают в практическом смысле: как все те элементы и связи, которые необходимы для успеха коммерциализации инноваций.

При подготовке отчета использовались следующие источники информации:

• Исследование барьеров трансфера технологий, проведенное специалистами Европейского университета в Санкт-Петербурге на основе 50 экспертных интервью;

• Аналитические отчеты об инновационных экосистемах университетов Израиля, Канады, Южной Кореи, Европы, подготовленные специалистами Martal Consulting (Израиль), Spinverse (Финляндия), Gen3 (Южная Корея), в том числе с привлечением международных экспертов;

• Результаты стратегических сессий в 5 городах, в которых приняли участие представители более 30 вузов;

• Анкетирование 250 студентов и аспирантов;

• Мониторинг инновационной инфраструктуры университетов;

• Мониторинг представленности тем, связанных с коммерциализацией технологий, на сайтов вузов;

• Анализ кейсов, работа с базой литературы по теме.

Помимо аналитического отчета проект включает проведение стратегических сессий и образовательных семинаров. Разработку общего подхода к снятию барьеров трансфера технологий. Создание основанной на этом подходе бизнес-модели Центра Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций в вузе и/или научной организации; подготовку и проведение образовательной программы по построению эффективной инновационной экосистемы в своей организации; подбор нормативных и модельных документов, обеспечивающих работу предложенной бизнес-модели; cодействие ряду вузов и научных центров в внедрении модели. Результаты проекта проходили апробацию на сессиях и семинарах в Москве, Санкт- Петербурге, Томске, Нижнем Новгороде, Самаре, Саранске, Сургуте и Сочи с участием сотрудников профильных подразделений вузов, представителей индустрии и венчурных фондов.

Авторы рассматривают коммерциализацию инноваций как целостный процесс или поток, имеющий конкретную цель (сделки) и протекающий благодаря элементам (ресурсам и связям), объединенным в единую инновационную экосистему. С этой точки зрения, авторы дают определения базисных элементов теории:

Инновация — идея, разработка, или компетенция, доведенная до сделки.

Коммерциализация инноваций — единый процесс превращения потока идей, разработок или компетенций в активы в форматах проектов с последующими сделками по продаже созданных активов.

Инновационная экосистема — совокупность субъектов, взаимодействующих в процессе коммерциализации инноваций и их взаимосвязей, аккумулирующая человеческие, финансовые и иные ресурсы для интенсификации, оптимизации и обеспечения эффективности коммерциализации инноваций.

Из приведенного определения следуют 4 основных измерения инновационной экосистемы: 1. Целеориентированный процесс: инновационная экосистема строится вокруг процесса коммерциализации инноваций, имеющего ясный результат в виде вывода продуктов на рынок. 2. Субъекты, взаимодействующие в процессе коммерциализации инноваций. 3. Cвязи межу ними. 4. Среда, которая предоставляет ресурсы для субъектов коммерциализации инноваций.

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

1. Успешная инновационная экосистема нацелена на коммерциализацию инноваций. Поэтому ключевой показатель эффективности ИЭ — коммерческий результат в виде сделок в 3 основных формах: заказной НИОКР, МИП, лицензирование.

2. Успешная инновационная экосистема обеспечивает последовательное, неразрывное превращение идеи в сделку: входной поток идей, разработок и компетенций членов команд, конвертацию их в активы, продажу активов. Важно понимать, что сами по себе идеи и команды НЕ являются активами. Это, своего рода, ресурсы, которые могут быть проданы на рынке только когда пройдут стадию превращения в коммерческий проект, обладающий конкретными активами.

3. Субъектами успешной инновационной экосистемы являются соответствующие специалисты, объединенные в сети взаимодействия, и тем самым, обеспечивающие неразрывность процесса коммерциализации инноваций.

4. Успешная инновационная экосистема формирует подходящую среду для коммерциализации. Такая среда:

  • Стимулирует активное взаимодействие субъектов процесса коммерциализации инноваций, формирование сетей взаимодействия, проведение мероприятий.
  • Использует формальные (законы, постановления) и неформальные (культура) институты для стимулирования коммерциализации инноваций и минимизации возможных потерь, возникающих при взаимодействии с окружающей средой.
  • Имеет достаточное количество финансовых и инфраструктурных ресурсов для организации процесса коммерциализации инноваций.
  • Генерирует процессы самоорганизации и саморазвития ее элементов, а так же приводит к снижению транзакционных издержек внутри системы.

Финансирование вузов больше чем на 90% происходит за счет государства, и связано с крупными государственными проектами, в частности, ФЦП или проектами по 218 Постановлению, которые сфокусированы на стадии «запуска идеи» — см. табл. 1. Кроме того, последнее время наметилась тенденция к пересмотру ключевых показателей деятельности вузов в сторону публикационной активности и иных научных результатов в ущерб инновациям, как, например, программа «5 — 100».

Таблица

Табл. 1: Доля различных источников финансирования научной работы, выполняемой исследователями НИИ и преподавателями вузов, %. Источник: Осипов Г.В., Стриханов М.Н., Шереги Ф.Э. Взаимодействие науки и производства: социологический анализ. М.: ЦСП и М, 2014. С. 136

Соответственно, у разработчиков формируется сильная мотивация участвовать в первых этапах проекта, в конкурсах на получение средств на разработку, доведение этой разработки до определенного прототипа, так как эти показатели значимы для получения государственной поддержки в будущем (например, ФЦП). Однако, после первоначальной разработки научной лаборатории чаще всего не интересно или не выгодно делать последний шаг — искать производство и внедрять свой прототип. Таким образом, большая часть работы и администраторов ОИИ, и разработчиков просто не направлена на коммерциализацию. Разработка так и не становится активом, проект распадается.

В России целые отрасли индустрии, в основном, полагаются на государственный заказ и часто находятся вне конкурентной среды. В результате:

• Отсутствуют соответствующие бизнес-процессы по рассмотрению, необходимой доводке и внедрению сторонних разработок в рамках Product Lifecycle Management.

• Не выделяются ресурсы на внедрение сторонних разработок, которые должны выделяться в формате инвестиционных программ, а не в формате бюджетов.

• Во многих компаниях отсутствуют технологические политики, дорожные карты развития технологий и продуктов.

По данным Центра стратегических разработок, 82% результатов ПИР в госкорпорациях относятся к улучшению существующих технологических цепочек и инфраструктуры, а не к качественному изменению технологий, продуктовых линеек и бизнес-моделей. Таким образом, многие крупные предприятия существующие в реальности бюрократического, а не классического рынка, не видят необходимости в создании прорывных технологий, дающих преимущество «первенства» и не создают соответствующих механизмов для «входа» технологий. В то же время, средние компании (11-20 лет), выросшие в новой российской экономике, могут сформировать основной запрос на инновации. Они работают в условиях конкурентного рынка, готовы к внедрению сторонних разработок, так как для них пришло время обновлять технологии и продуктовые линейки, ищут в основном компетенции, а не разработки, стеснены в средствах на НИОКР и часто не имеют достаточно сильного инновационного отдела. Таким образом, предприятия вне рынка госзаказов заинтересованы в работе с конкурентоспособными научными подразделениями, предоставляющими не мифический, а действительно инновационный продукт или уникальную компетенцию. В России эта мотивация характерна, в первую очередь, для частных компаний среднего размера, что отражено на рис. 1.

Инновационная экосистема вузов_схема 2

Авторы рассматривают некоторые практики и инструменты, которые могут использоваться при развитии инновационной экосистемы.

СДЕЛАТЬ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЮ ИННОВАЦИЙ ЦЕЛЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Рассматривать инновационную экосистему как инструмент развития университета в целом, включая научные программы или место в рейтингах Многие эксперты отмечают противоречия между программой «5 — 100» и предыдущими государственными инициативами, стимулировавшими инновации (а равно, противоречия и между другими программами). И поэтому тактически, возможно, оправдано переключение на публикационную активность в ущерб инновационной, как происходит в ряде вузов. Однако, стратегически развитие инновационной экосистемы университета является фактором, одинаково способствующим и повышению научной репутации вуза, и его финансовой устойчивости, и привлечению студентов и новых сотрудников. Для этого необходимо ориентировать систему на конкретный коммерческий результат: не просто зарегистрированные патенты, а технологии, доведенные до внедрения и принесшие доход.

Инструменты:

  • Декларация приверженности инновациям на самом высоком уровне.
  • Система KPI, связанных с коммерциализацией инноваций

2. Сформировать стратегию коммерциализации технологий. Необходимо обеспечить единство применяемых инструментов: нормативных актов, системы поощрений, проводимых мероприятий, партнерств и так далее. Это возможно только при формализованной стратегии коммерциализации. Для её создания нужно определить место и роль вуза в более крупной инновационной экосистеме: какие технологии могут создаваться, кто может стать заказчиком, кто может финансировать разработку, какие партнеры нужны для этого.

Инструменты: стратегия коммерциализации.

3. Обеспечить процесс коммерциализации инноваций — без разрывов! Используемые инструменты должны обеспечивать непрерывную связь между всеми звеньями в цепи коммерциализации инноваций: от формирования идеи до внедрения на рынок. Не обязательно это должны быть отдельные центры на каждый из этапов: какие-то функции могут совмещаться в одном центре трансфера технологий, какие-то даже обеспечиваться партнерами. Главное, чтобы не создавалось ситуаций, когда прототип создан, а что с ним делать дальше — непонятно. Чтобы цепь была целостной.

Инструменты:

  • Поэтапная схема инновационной экосистемы университета.
  • Определение ключевых процессов.

4. Вовлечь лидеров (или взять на себя роль лидера трансфера технологий). Эксперты отмечают роль лидеров как один из ключевых факторов развития инновационной экосистемы. Так, одним из ключевых факторов развития трансфера технологий в Imperial College (Лондон), стала культура «внимания к успехам предпринимателей, основанная на посыле, что ученые могут стать богатыми, не теряя доверия как к исследователям мирового уровня», которую внедрял Ричард Сайкс, ректор колледжа, до этого бывший генеральным директором GlaxoSmithKline.

Инструменты:

  • Вовлеченность руководства и неформальных лидеров.
  • Вовлеченность региональных элит.

АКТИВНО РАЗВИВАТЬ СЕТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

5. Развивать широкую сеть взаимодействия: индустрия, венчурные партнеры, вузы и пр. Создание отношений доверия, общего видения. Некоторые исследователи отмечают, что этот фактор является ключевым, особенно если понимать инновационную систему буквально, как всех партнеров, необходимых для успеха технологического трансфера. Развитие партнерств влияет и на способность индустрии принимать и адаптировать технологии. В этой связи, необходимо не просто формальное подписание соглашений, но отношения доверия и стремление к формированию общего видения. «Хорошего директора центра трансфера технологий индустрия должна знать в лицо» (Олег Мальсагов, ТГУ). «Я верю, что ключ к успеху – это хорошие взаимоотношения и налаженные связи» (Ави Барак, ex-CEOYissum).

Инструменты:

  • Личное участие руководства в развитии отношений.
  • Сотрудники, которые напрямую развивают сети, технологические брокеры.
  • Партнерства, консорциумы, совместные проекты.
  • Инструменты формирования общего видения: совместные мероприятия и пр.
  • Инструменты управления сетями.

6. Опираться на поддержку органов власти, участвовать в федеральных и региональных программах. Основная роль государства — в поддержке исследований на ранней стадии, а также в создании условий для развития коммерциализации инноваций, удобных для участников рынка – вузов и исследовательских организаций, а также индустрии и венчурного капитала.

Инструменты:

  • GR.
  • Субсидии, федеральные и региональные программы.

7. Взаимодействовать с выпускниками как агентами влияния и источниками успешных примеров. Ряд исследователей определяет работу выпускников в крупных корпорациях или создание ими собственных успешных проектов как «непрямой трансфер технологий», имея в виду, что успешные выпускники создают репутацию университета, могут способствовать формированию новых связей и заключению новых контрактов. В российских вузах не принято уделять внимания выпускникам, что показывают исследования, и эту ситуацию необходимо исправлять.

Инструменты:

  • Ведение базы выпусников, alumni.
  • Управление сообществом выпускников.
  • Тиражирование «историй успеха».

ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВО СРЕДЫ

8. Формальные институты, стимулирующие коммерциализацию. Среди основных барьеров транфера технологий в России по результатам исследований — противоречивая и формальная система показателей отчетности; многочисленные бюрократические препятствия, затрудняющие венчурное инвестирование; регистрация интеллектуальной собственности для отчетности, а не для коммерческого использования. Для развития инновационной экосистемы необходимо, прежде всего, устранить эти барьеры.

Инструменты:

  • Система KPI и поощрений для сотрудников, развивающих трансфер технологий.
  • Эффективная система работы с ИС, выгодная и разработчикам, и вузу.
  • Снижение бюрократических барьеров, затрудняющих приток венчурного инвестирования и перегружающих отчетность.

9. Неформальные институты: развитие культуры предпринимательства. Идеология самоценности научно-технического творчества продолжает доминировать в академической среде в России. Поэтому нужно представлять предпринимательство возможностью для научного развития, способом доносить свои разработки до мира, возможность улучшать мир с их помощью. Неотъемлемой частью культуры предпринимательства является и открытость к рискам и терпимость к ошибкам.

Инструменты:

  • Внутренний маркетинг
  • Идеологическое обоснование, «императив инновационности»
  • Распространение «историй успеха».
  • Образовательных программы, семинары, мероприятия.
  • Внедрение современных практик управления проектами.

10. Управления сетями взаимодействия. Во-первых, разнообразие мероприятий, вовлекающих во взаимодействие представителей различных организаций: индустрии, инвесторов, экспертов, студентов и проч. Во-вторых, развитие баз данных, анализ и картографирование сетей (в частности, именно на базе тщательного анализа сетей строится управление инновационной экосистемой Стенфордского университета). В-третьих, участие в сетевых структурах и проектах, как российских, так и международных.

Инструменты:

  • Насыщенный календарь мероприятий разного уровня, с индустрией и инвесторами в качестве гостей и участников.
  • Ведение баз данных, анализ сетей.
  • Участие в сетевых структурах по трансферу технологий.

11. Создание инновационной инфраструктуры, обеспечивающей весь процесс коммерциализации. Важна как техническая возможность университета реализовывать сложные исследовательские проекты, так и инфраструктура для организации, собственно, трансфера технологий. Возможные структуры: технопарк, бизнес-инкубатор, центр трансфера технологий, центр лицензирования разработок, центр прототипирования, инжиниринговый центр и проч.

Инструменты:

  • Исследовательская инфраструктура.
  • Центры прототипирования, инжиниринговые центры.
  • Бизнес-инфраструктура: инкубаторы, технопарки, центры трансфера технологий, офисы лицензирования и пр.

12. Студенческая среда как драйвер предпринимательства. Студенческая среда наиболее восприимчива к культуре риска и предпринимательства и может стать источником необходимой энергии для развития инновационной экосистемы. Примером может стать университет Aalto, чья система развития базируется на очень плотной и активной работе с студенческим сообществом.

Инструменты:

  • Внутренний маркетинг.
  • Студенческие сообщества.
  • Предпринимательские программы, мероприятия.

 

Сокращенная версия доклада подготовлена Дадашевой В.А.

Развитие инновационных экосистем вузов и научных центров / Российская венчурная компания, 2015 г.